Es ist noch viel zu tun! Strategisches Talent Management ist Risikomanagement!!

Die wahre Entdeckungsreise besteht nicht darin, neue Landschaften zu suchen, sondern mit neuen Augen zu sehen. (Marcel Proust)

Human Resources Management – Eine erfolgskritische Perspektive

James Malvin saß noch Minuten nach dem Ende der Aufsichtsratssitzung allein im Raum, müde und sehr nachdenklich. „Wie konnte das passieren? Irgendetwas läuft bei uns richtig schief. Mehr als 8.000 Mitarbeitende, wir sind global sehr erfolgreich aber offensichtlich unfähig, den richtigen CEO für mein Unternehmen zu finden“ wird sich Malvin bewusst.

Er sinniert weiter: „Vor 3 Jahren war Tim, ein echter Produktionsmann, als CEO nicht mehr haltbar und wir mussten ihn kurzfristig freisetzen. Aufgrund der Entscheidung, die für alle überraschend kam, hatten wir keinen passenden internen Nachfolger. Gott sei Dank sprang Bob, ein alter, treuer Weggefährte, der schon in Pension war, kurzfristig ein.

Es war uns allen klar, Bob würde nur ein Übergangs-CEO sein und uns Zeit verschaffen.

Wir starteten rechtzeitig die Suche nach einem geeigneten „Kopf“ für unsere Firma extern, da wir intern keinen für geeignet hielten. Mit Chris konnten wir einen idealen Nachfolger finden. Es war alles gut geplant und heute, 5 Monate später, müssen wir uns von ihm trennen. Er ist nicht mehr tragbar. Die gesamte Führungsmannschaft verweigert ihm die Gefolgschaft. Mann, was ist mit uns los, dass wir einerseits völlig daneben lagen und andererseits wieder keinen passenden internen Nachfolger kennen – eigentlich eine Katastrophe“, so Malvin.

Die beschriebene Situation, die sich tatsächlich in der Form zugetragen hatte, ist keine Seltenheit. Immer wieder lesen wir von „zunehmendem CEO-Verschleiß und Hals-über-Kopf-Entscheidungen auf oberster Ebene[1]“.

Eine Metastudie[2] der Economist Intelligence Unit von 2018 zeigt, dass in den letzten Jahren die Personalrisiken für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg merklich ansteigen und mittlerweile den ersten Platz im Risiko-Ranking einnehmen. Die Qualität im effektiven Management dieses Risikos findet sich jedoch am drittletzten Platz.

Ein Zustand, der eigentlich nicht tragbar ist. Wird das Thema aktiv angegangen? Wird gegen dieses Missverhältnis etwas unternommen?

Bereits 2009 wollten wir in einer Studie herausfinden, wie und vor allen Dingen mit welcher Qualität Unternehmen ihre Potenzialträger zu identifizieren versuchen, diese gezielt in deren Entwicklung fördern und unterstützen, um schließlich zentrale Schlüsselpositionen nachhaltig intern besetzen zu können. Nur, wenn die wichtigen Schlüsselpositionen zu 100% qualifiziert durch unternehmensinterne Nachfolgerinnen und Nachfolger abgesichert sind, haben Verantwortliche vernünftige Entscheidungsoptionen, so unsere Hypothese.

Im Laufe der Studie mussten wir erkennen, dass diese Analysen und die verschiedenen Kennzahlen der Studie detailliert auf das zentrale Personal-Risiko-Thema abzielen.

Der Talent Management Index^® – die Kenngröße zur Qualitätsmessung im HR-Risiko-Management (das Studiendesign)

Basis des Talent Management Index^® bildet das Konzept der Organizational Maturity – der Reifegrad von Organisationen. Das Modell klassifiziert die Systematik im Talent- und Nachfolge Management in 4 Reifegradstufen:

Mittlerweile umfasst der TMI^® 1.0 seit Start im Jahr 2009 mehr als 400 Unternehmen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz[3]. Seit 2014 ist der TMI^® als Panel angelegt (TMI 2.0), in dem die Entwicklung im Talent- und Nachfolge Management in den teilnehmenden Organisationen alle 5 Jahre ermittelt wird. Damit ist ein noch ausführlicherer Überblick über die Systematik und damit aktiven HR-Risiko-Management von Unternehmen gegeben.

Die Kernergebnisse: laut Studie gestaltet nur ein geringer Teil von weniger als 10 % der teilnehmenden Organisationen ein systematisches Talent- und Nachfolge-Management im Reifegrad 4.

Der unmittelbare Benchmark-Vergleich nach Reifegrad-Niveau des unteren mit dem oberen Viertel aller untersuchten Firmen zeigt die Relevanz eines systematischen, durchgängigen Talent- und Nachfolge-Managements:

• Unternehmen mit professionellem Talent Management weisen eine um 15 Prozent höhere Arbeitgeberattraktivität aus (KUNUNU-Werte, 2021).
• Sie sind außerdem unternehmerisch erfolgreicher. Der Umsatz pro Mitarbeiterin und Mitarbeiter liegt bei den Betrieben des Top-Quartils um 40 Prozent höher als bei den Unternehmen des Bottom-Quartils.
• An der Spitze werden nur 25 Prozent der zu besetzenden Positionen von extern engagiert. Im unteren Viertel ist es bei einer Quote von über 60 Prozent fast genau umgekehrt.

Sortieren wir den Kennwert der Studie nach Durchschnittswerten je Branchen, so sehen wir, dass die verschiedenen Wirtschaftssektoren mit Ausnahme von Finanzdienstleistern und IT/Telekommunikation (Beginn Reifegrad 3) ihr Talent- und Nachfolge Management im Qualitätslevel von Reifegrad 2 organisieren.

Stellt sich weiters die Frage: wie entwickelt sich das Talent Management in den jeweiligen Unternehmen im Zeitablauf?

Talent- und Nachfolge Management kommt seit zehn Jahren nicht vom Fleck

Grundsätzlich müssen wir festhalten, dass das Talent- und Nachfolge-Management in Organisationen trotz der immer wieder hervorgehobenen Bedeutung für die Entwicklung und Erfolgssicherung von Unternehmen nach wie vor vernachlässigt wird. Betrachten wir in unseren Auswertungen die Situation im Bereich der Energieversorgungsunternehmen, zeigt sich folgendes Bild in der Entwicklung von TMI^® 1.0 zu TMI^® 2.0 (siehe Abb. 2):

Die Zahlen zeigen: es ist also in den letzten 10 Jahren kaum eine Weiterentwicklung erkennbar.

Das von den meisten Verantwortlichen immer wieder als zentrales HR-Thema herausgehobene Talente-Management wird in den Unternehmen bei genauerer Betrachtung offensichtlich nur sehr selten professionell gemanaged, selbst wenn Verantwortliche entsprechende Maßnahmenpakte als sehr wichtig einstufen.

Woran kann das liegen? Die langjährige Arbeit in diesem Thema lässt folgende Hypothesen zu:

1. Das operative Tagesgeschäft überlagert die Bedeutung – Dringlichkeit überdeckt Wichtigkeit!
2. Methoden und Tools lösen das Thema ohne echte qualifizierte Diskussion – Effizienz und Effektivität im Talent- und Nachfolge Prozess schießen am Ziel vorbei.
3. Eine qualifizierte Diskussion über Potenzial und Förderung von Personen ist ein zentrales machtpolitisches Thema i.S.v. wer wird gefördert, wer nicht. In der Regel halten Gewinner des „alten Systems“ am „alten System“ fest. Talent- und Nachfolge-Management setzt an der zentralen Macht-DNA von Organisationen an.

Wer dieses zentrale Thema zur aktiven Gestaltung der Zukunft im eigenen Unternehmen gezielt anpacken möchte, kann sich sehr gerne bei uns melden und an unserer internationalen Benchmarkstudie „Talent Management auf dem Prüfstand – der Talent Management Index^®“ teilnehmen. Bei Teilnahme erhalten Sie eine detaillierte Beschreibung des Reifegrads ihres Talent- und Nachfolge-Managements, maßgeschneiderte Entwicklungsvorschläge und können weitere detaillierte Erkenntnisse aus dieser Studie gezielt nutzen.

Außerdem freuen wir uns bekanntgeben zu können, dass unser neues Buch "Strategisches Kompetenz- und Talent Management neu denken. HR-Risiken minimieren – Talente erkennen – Potenziale entfalten", im Juni 2025 bei Schäffer-Poeschel erscheinen wird. Hier beschäftigen wir uns intensiv mit diesem zentralen Zukunftsthema, speziell aus dem Blickwinkel von Unternehmensverantwortlichen und zeigen Möglichkeiten auf, wie diesem Phänomen wirksam begegnet werden kann.

Wer heute bereits Interesse an Gedankensplittern zu diesem wichtigen Thema hat, bitte uns einfach kontaktieren:

Prof. Dr. Gerhard Graf
Zürcher Strasse 2020
9014 St. Gallen                                                                          
office@tm-ag.com

[1] NN (2021); „CEO-Wechsel in Deutschland: Aufgeschoben, überhastet, unterschätzt Warum Unternehmensnachfolge ein Führungsthema ist“; Egon Zehender Studie, entnommen am 12. April 2023 auf 1633681948-0ae9a04f7e8762266f8e022d6e2f69f6.pdf (egonzehnder.com)

[2] Quelle: Durchschnitt aus Studien/Umfragen der Jahre 2016-2018, Angabe in % der Teilnehmer; the Economist Intelligence Unit: best practice in risk management – a function comes of age (2009); white paper change leaders 2018

[3] Es sind unter anderem mehr als 50% der börsennotierten Unternehmen des D/A/CH-Raums im Index vertreten